自上世纪90年代起，我国大中型建筑加固工程企业开始实行管理层与劳务层分离。从本世纪初起，大批企业实现对第三层次中小企业关闭、归并和改制，革故鼎新建立新的行政建制，构建以工程总承包企业为龙头，专业承包企业为骨干，劳务分包企业为基础的新格局。那么，对主干大中型建筑企业的战略合作伙伴——分包管理层与操作层该如何管理？这是主干大中型建筑企业在做大做强进程中，必须解决的问题。本文就目前建筑业农民工管理的现状、趋势与对策，谈一点管见。
一、施工企业农民工使用的现状与存在问题
建筑业是我国国民经济的支柱产业，其增加值约占GDP的7%。据国家统计局统计，2005年全国建筑业从业人员总计3893万人，其中施工现场操作人员基本是农民工，总人数达3201万人。
农民工为建筑业快速发展提供了人力资源的保障，为国家经济建设作出了不可磨灭的贡献。同时，在以农民工为主的建筑劳务市场，客观存在着一些亟待解决的问题。主要有四：一是一些“包工头”随意用工，管理混乱，违法转嫁经营风险，严重侵害农民工的合法权益；二是农民工职业技能培训严重不足，从业人员素质较低，给工程建设的安全和质量带来隐患；三是农民工队伍庞大松散，无序流动，给行业管理带来困难；四是局部区域还存在拖欠农民工工资问题；五是某些企业以“包”代“管”，对分包失去控制，造成现场失控，安全、质量事故频仍；六是10余年不变的价格体系，使部分分包老板不考虑队伍的建设和作业人员素质的提高，而大量使用价格低、缺乏从业经验的农民工，最大限度地去攫取人工费差价，安全、质量等方面很少或者基本不投入，导致部分工程项目施工如履薄冰。
二、施工企业农民工使用的特点与趋势
大中型建筑企业要做大做强，加固工程承包必须走总承包之路。经剥离改制变革后，大中型建筑企业一般实现三级管理：公司、项经部(分公司)、项目部。但在经营与生产实际中，客观存在着公司、项经部(分公司)、项目部、分包四个层面。大中型建筑企业的自有职工一般都在前三个层面工作。第四层面是农民工。如果主干大中型建筑企业走势见好，那么，第四层面的分包队伍必然越来越大。
第四层面是实现总承包管理不可或缺的重要组成部分，是主干大中型建筑企业发展的重要脊梁。第四层面管不好，总包就是空的。主干大中型建筑企业要做大做强，必须变革现有管理体制，将农民工管理融入企业管理，实现企业一个轴心下的一体化管理，将分包纳入企业管理体系，作为企业的基础管理来抓。管理与劳务两层万万不可油水分离，否则必然导致管理层对操作层的失控。
三、强化农民工管理的对策思考
对策一：以项目为轴心，以制度为抓手，加强农民工的一体化管理
以项目为轴心，加强农民工一体化管理的基本出发点，是将分包纳入企业管理体系，从而真正强化企业对施工生产第一线的控制。其核心内容是“一统一二共建三参与”。一统一，就是分包管理层与主干企业的管理制度、管理规范相统一。二共建，就是分包管理层与主干企业共建联合党支部和联合工会。三参与，就是分包管理层与主干企业一起参与工程招投标，参与施工策划，参与企业重要会议、重要经济活动。一方面，对农民工的管理应当是严格的、半军事化的。对农民工作息制度必须依据相关法律法规作硬性规定。另一方面，对农民工的管理要处处体现人情味。要为农民工营造“环境布置优美，生活设施齐全，现场整洁文明，多媒体宣传快捷”温馨和睦的家。
对策二，激励机制与淘汰机制齐驱并驾
首先要保证农民工工资及时足额发放。各工地应建立民工维权告知栏，使农民工心中踏实，干得放心，有归宿感。
要实行分包工程招投标机制。改变粗放型和随意性的分包队伍选择方式，在调查研究的基础上，制定分包工程招投标规则，精心组织招投标工作，逐步推进分包管理招投标制度，最终达到凡是符合预审条件的分包队伍必须通过招投标程序进入项目施工。
组织分包管理层与操作层劳动竞赛，对优秀的分包队伍及个人进行表彰。并通过工期奖、质量奖、材料节约奖和文明工地奖，体现其优质优价之导向。同时，每年年底，淘汰10%管理不能达标的的分包商。另吸收20%经审核管理达标的合格分包商。这种激励、淘汰机制的运行，非常明晰地昭示农民工该怎么干，不该怎么干。
对策三，加强班组建设与教育培训
提高分包队伍人员素质首要是着眼于培育一批高素质、有专业特色、紧密型的分包队伍，强化其班组建设，使每个班组成为富有合力、能独当一面、勇于“亮剑”的团队。这是一项长期的战略任务，要从实际出发，循序渐进，分步到位。
提高分包队伍人员素质的又一法宝是务工人员操作技术培训。在务工人员持证上岗的基础上，加强对生产操作人员进行职业技能培训(即等级工培训)。要紧紧抓住省市、国家有关部门组织的生产操作人员技能比赛，对农民工获得全国、省市操作能手荣誉等称号的典型，要广泛宣传，表彰嘉奖。要善于借助技能比赛的东风，掀起广大务工人员学技术、专技术、大比武的热潮。
对策四，扬厉“围墙之内是一家”的理念
各类大型会议，主干企业应当邀请分包单位负责人及农民工代表参加，让他们感受并融入到主干企业的企业文化氛围中去，更深地感受到主干企业对他们的尊重和关心。主干企业每年应召开一二次农民工管理大会，对优秀的外分包队伍及个人进行大张旗鼓的表彰。通过表彰先进、树立楷模，使各分包队伍为主干企业争创品牌的自觉意识得到有效增强。与此同时，对优秀分包队伍在今后的任务分配上，予以更多的倾斜。
主干企业下属各项目部在召开各类专题会议及各类方案讨论交底会时，加固工程分包应当把分包单位提出的建议与意见作为决策的重要依据，项目部在编制各类方案时，都要从“以人为本”的角度去考虑，使广大民工的生活学习环境更加体现“人性化”。
对策五，以先进企业文化浸润农民工
主干企业要为农民工营造一个“环境布置优美，生活设施齐全，现场整洁文明，多媒体宣传快捷”温馨和睦的家。建设工地上可开办“民工夜校”，通过民工夜校这一载体，既达到农民工教育培训的目的，又实现项目管理上的诸多要求，在确保主干企业目标实现的基础上，达到互利双赢。
对策六，建立合理的劳动力价格体系
建立合理的价格体系是调动分包单位经营者和作业人员积极性的决定性因素。就目前和今后几年的项目情况来看大都是保本微利项目，降低劳动力成本是公司追求利润的有效途径之一，也是主干企业与分包队伍产生利益矛盾的焦点。提高整个社会的劳动力价格的问题，需要政府、社会、企业等各方面的共同努力才能解决。主干企业现在要做的事情就是要结合分包管理实际情况，对现行的价格体系进行认真的分析研究，进行成本预测，确定比较合理的价格体系，寻找双方利益的平衡点，体现价格杠杆的作用，进一步调动分包单位经营者和作业人员积极性。
四、强化农民工管理的意义
主干大中型建筑企业强化对分包单位农民工的管理，将其融入企业管理，实现企业一个轴心下的一体化管理，是企业管理的一次重大改革。这一改革的意义在于，它顺应了构建和谐社会理想境界的要求，顺应了落实政府一系列关于农民工政策的要求，也顺应了主干大中型建筑企业自身不断做大做强、又好又快发展的客观要求，是对传统管理机制的扬弃。
